Määrittele uudelleen yrityksen johtajuus

Epäilemättä johtajuus on yksi yrityksen johtamisen postulaateista, johon olemme lisänneet enemmän adjektiiveja (transformaatiot, transaktiot, tilanteet, relaatiot, emotionaaliset, eettiset, vastuulliset, palvelevat, osallistavat, innostavat, kouluttajat, karismaattiset, visionääriset ...), ja josta teemme monipuolisempia lukemia. Ehkä olisi tarpeen kyseenalaistaa sen merkitys uudessa taloudessa, ottaen huomioon uusien seuraajien profiili: tietotyöntekijät. Itse asiassa syntyvät uudet johtamismallit, vaikka ehkä vielä suurelta osin ajattelemme teollisuuskauden työntekijöitä.

Lukijalla on täällä mahdollisuus erimielisyyteen niin paljon kuin hän haluaa, mutta tämä kirjailija haluaa alusta alkaen puolustaa johtajuuden tulkintaa, joka, sulkematta pois muita, jotka myös tunnistamme, vaatisi johtajien seuraamuksia: “Johtajien myöntämä seuraaja, joka edellyttää tyydyttävää suhdetta ja yhteisiä sitoumuksia ja joka mobilisoi ponnistelut ja edistää tahtoja ja tunteita”. johtaja olisi siis tahtojen ja ponnistelujen johtaja, tunteiden katalyytti kollektiivissa, joka sellaisenaan tunnistaa sen.

1. Johtajan käsitteen päivittäminen
2. Kokemukseni lähestyä DpH: ta
3. Mitä ehdotan

Johtajan käsitteen päivittäminen

Kun tämä suhde liiketoimintakehykseen on otettava huomioon, meidän täytyy ajatella, että johtajien johtajien olisi ansaittava kognitiivinen ja emotionaalinen sidos heidän työtovereistaan, yhteisten tavoitteiden tai tavoitteiden jälkeen. Ilman tätä tarttumista voisimme puhua johtajien, johtajien, johtajien ... mutta ehkä ei niin paljon johtajia. Ja kun puhutaan tartunnan saamisesta, en halua sanoa - eikä myöskään lukija ymmärrä, että nykypäivän työntekijät olisi asetettava tiettyjen ihmisten sokeaan palvelukseen vaan ennen kaikkea yhteisiin tavoitteisiin. Ehkäpä ei kuitenkaan ole varmaa, että tietotalouden johtajien ja työntekijöiden suhde heijastuu hyvin mallinjohtajien seuraajiin.

Itse asiassa ja vaikka on muitakin tapoja nähdä se, että uudet tietotyöntekijät (korkeakouluopiskelijat tai ammatillisesta koulutuksesta tai muista keinoista) - sanotaan, että ne ovat uuden talouden avainluku - ilmentyvät suurelta osin itsekeskeisiksi ammattilaisiksi ( uusien yritysten ja työntekijöiden väliset suhteelliset puitteet tulevat esiin, ja yritykset eivät näytä noudattavan kumpikaan johtajia (paitsi kommunikaatiota tai osallisuutta) tai tavoitteita tai tavoitteita, jotka houkuttelevat kiinnostusta, huomiota ja psyykkistä energiaa. Mutta näiden ensimmäisten pohdintojen jälkeen haluan muistaa sen johtajuus on myös tunnistettu:

• Sijoitus yrityksen johtoon, osastoon jne..
• Ensimmäisen johtajan tehtävä, tyypillisesti muutosprosessissa.
• Järjestelmän, menetelmän tai tyylin ohjaaminen ihmisiä.
• Johtajien rooli, joka täydentää hallintoa.
• Paras johtajien keskinäisten taitojen perhe.
• Erityinen kyky ohjata ja aktivoida muita yhteisten tavoitteiden jälkeen.
• Innostunut, tarttuva ja integroiva asenne kollektiivisen saavutuksen jälkeen.

Itse asiassa näinä aikoina kirjoittaja haluaisi puhua vain johtajista puhumalla yksinkertaisesti uusista johtajista ja uusista työntekijöistä. Luotan kuitenkin siihen, että uusi talous on edelleen tiellä tai prosessissa, ja siitä lähtien puhumme varmasti johtajista, vaikka teemme niin myös kehittyvällä profiililla, jonka Peter Drucker veti meille yksityiskohtaisesti. uudet työntekijät:

• Näkyvä henkilökohtaisen ja ammatillisen kehityksen aste.
• Digitaaliset ja informatiiviset taidot.
• Autonomia suorituskyvyssä ja elinikäinen oppiminen.
• Luova kyky ja innovatiivinen asenne.
• Ammattimainen itsenäinen ja laadukasta kiinnitystä.
• Lyhyesti sanottuna, yrityksen arvokas voimavara.

Drucker korosti myös, että nämä työntekijät, joiden suhde yhtiöön kehittyvät, näkyvät uskollisempi kuin heidän organisaationsa... mutta en muista, että olisit lukenut mitään hänen uskollisuudestaan ​​suurille johtajille, joiden usein ahneus tuomitsi tunnustetun opettajan yhdessä hänen viimeisistä kirjoistaan.

Luonnollisesti, kun puhumme ahneudesta tai korruptiosta, narsismista, ego-palvonnasta jne. - emme voi yleistää, ja meidän pitäisi myös erottaa toisaalta voimakkaat ylimmän johdon ja toisaalta johtajien tai keskijohtajien, uudistetun roolin ja alentuneen voiman. muut. Mutta kun jätetään huomiotta joidenkin johtavien liiketoimintaesimerkkien paljastuneet väärinkäytökset (olisi kohtuutonta mainita vain Welch) ja keskitymällä keskijohtoon, meidän on korostettava siirtymistä perinteisestä hierarkkisesta viranomaisesta yritysten tietoon perustuvaan. , ja direktiivin komento-ja valvontatehtävä toiselle tuesta ja palvelusta.

Toistaiseksi minun vaatimaton näkökulma tarvetta päivittää johtajuuden käsite, pyrkiessään herättämään heijastuksia ja jopa hajoamisia, koska kaikki on varmasti monimutkaisempi; mutta kerron nyt kokemukseni sähköisen tiedon etsimisestä viimeaikaisesta yrityksestä määritellä uudelleen yrityksen johtajuus: tapojen hallinta. Halusin heijastaa sitä opettavaisena: mielestäni voimme tehdä erilaisia ​​opetuksia.

Kokemukseni lähestyä DpH: ta

Juuri kuollut Peter Druckerin marraskuussa 2005 ja halusin nähdä, mitä tavoitteista on nyt sanottu suunnasta (50 vuotta sen jälkeen kun tunnettu nykyaikaisen johtamisen isä on profiloinut tätä ammatillista johtamisjärjestelmää). Tavallisesti teen serendipitous löytöjä. Pian löysin järjestelmän korjaukset, ja löysin ns “suuntaan” (DPH), se tuntui olevan Johdon tarpeellinen kehitys tavoitteiden mukaan (DpO) ja osoitteen arvot (DpV). Näin myös, että tunnettu espanjalainen e-learning-tarjoaja José Ignacio Díez (entisen Fycsan toimitusjohtaja, nyt integroitu “élogos”), tarjosi DpH: lle uuden johtamismallin ja tarjosi sitä myös lippulaiva-tuotteeksi vuonna 2006.

Olin kiinnostunut, koska en ollut koskaan liittänyt DpO: ta varsinkin johtajuuteen, joten PwD: n täytyi olla jotain huomattavasti erilaista: vähemmän liittyvä johtamiseen ja johtajuuteen. ¿DpH: n tulisi kanavoida oikein ihmisten ihmisten suunta ja ehkä saarnaavat arvoja, kuten rehellisyyttä tai alisteisuutta yhteisölle?

Ja kun suuntana arvot nousivat, olin yllättynyt siitä, että se halusi liittyä tavoitteisiin, ja että jotkut näkivät sen korvikkeena: puhun 90-luvulta. Minulle VP ei ollut huono idea, ja Ajattelin myös tietyt arvot yrityksissä (sen jälkeen kun heidät julistettiin julisteille), mutta se ei näyttänyt olevan realistista verrata sitä DpO: n opetukseen (joka, jos mitään ja mielestäni olisi ollut väärennetty hakemuksessa). Minun mielestäni oli jatkossakin ammatillista työtä tärkeiden tavoitteiden saavuttamiseksi, jotka on valittu hyvin ja jotka on muotoiltu, ja joiden piti olla pätevä (jo puhui myös hallintotaidoista) ja toimimalla tietysti kulttuurin puitteissa. organisaatio (uskomukset, arvot, tyylit ...).

Etsin tietoa tottumuksista (DpH), sain Deloitte & Touche -tutkimuksen, jonka valmisteli kansainvälisen johtamistutkimusyhdistyksen johtaja Miguel Ángel Alcalá:

“DpH: n haasteet ovat kaksi: määritellään, mitkä ovat tavat, jotka sopivat ihmisille, ja näytä polut niiden saavuttamiseksi. Tässä tiukassa merkityksessä teos koostuu henkilöstä, joka valloittaa itsensä totuudesta hänen toimissaan, ja samalla täydellistä hyvää itselleen, käyttäytymisellään: elää totuus jokaisessa teoksessa toteutetusta hyödystä, ja totuuden ymmärtäminen sen omasta olennosta”. Tällä hetkellä ajattelin, että Drucker oli paljon selkeämpi kirjoitettaessa, ja vaikka toisessa käsittelyssä ajattelin ymmärtää jotain muuta, etsin sitä edelleen..

Javier Fernández Aguadosta, yhdestä tunnetuista asiantuntijoistamme ja tämän uuden opin isästä, luin: “Yhtiön tavoitteet voidaan saavuttaa uhalla tai tottumuksilla. Se on vaarallista vaatia liikaa: lyhyellä aikavälillä se on yleensä erittäin hyödyllistä, koska työntekijät työskentelevät enemmän aikaa, mutta kun pomo on lähtenyt, työntekijät irtoavat. On välttämätöntä tietää, miten osoite voidaan yhdistää uhkaamalla osoitteen tottumuksilla, jotka muodostuvat kunkin henkilön parhaiden toiveiden ja etujen kutsumisesta työstään."Minulle jäi ajatus siitä, että uuden johtajan pitäisi kutsua jokaisen seuraajan parhaat toiveet ja edut, mutta tunnustan, että en pidä siitä, että työntekijät irtautuivat, kun pomo lähti: ¿Meillä on todella se kuva?

Myös Miguel Ángel Alcalásta voin lukea: “Tavoitteiden (DpH) suuntaan perustetaan systemaattinen (maailmanlaajuinen) työ ja sen toteuttavan henkilön huomio. DpH yhdessä työn hedelmien kanssa, joita eri Keski-Euroopan kirjailijat kutsuvat objektiiviseksi työksi (työn ulkoiset hedelmät), yrittävät täydentää subjektiivista työtä: mitä ihmisessä on, kun hän on täyttänyt tehtävänsä, mitä hänelle tapahtuu samalla tavalla. Sama objektiivinen työ voi sisältää subjektiivisia teoksia, jotka ovat jopa erilaiset”. Ajattelin ymmärtääni sanat, vaikka lauseet sain hieman sekaisin.

Isidro Fainén, La Caixan pääjohtaja: “Kylmästä suunnasta ohjeiden mukaan se siirrettiin aseptiseen suuntaan tavoitteiden mukaan. Nyt, arvojen suunta (joka esitettiin maassamme professorit Dolan ja García), tulevat intialaisesta ajattelusta; ja Kreikan kulttuuriin perustuva HABITS-osasto (professori Fernández Aguadon ajattelun hedelmä) ilmenee laadukkaina välineinä, jotka jatkavat työskentelyä kunkin organisaation jäsenen eduksi, jossa työskentelemme. Kyse ei ole pääosaston korvaamisesta tavoitteilla, vaan ehdotusten esittämiseen haasteiden muodossa, ja täydentämään hallitusta mainitsemalla asianmukaiset keinot, joilla jokainen työntekijä voi ottaa nämä uudet toimivaltuudet, joiden avulla he voivat täydentää Pindarin ehdotusta: siitä tulee se, mitä sinun täytyy olla”. Näyttää siltä, ​​että todellisuudessa se ei tarkoita juuri DpO: n korvaamista ...

Ajattelin jo ostaa Fernández Aguadon kirjan, kun hyväksyin aiemmin mainitsemani e-oppimisen tarjoajan yrityksen, Fycsa (nyt “élogos”), valmistaja Sandra Díaz Madridissa pidetystä konferenssista (2005). En ollut täysin tietoinen siitä, mitä johtaminen tarkoitti tottumuksilla, mutta uteliaisuuttani oli ravittu, ja olin vihdoin päässyt viimeisimpään johtamiseen liittyvään tietoon. Pystyin lukemaan heti: “Tottumukset, taipumukset toistaa teosta, voivat tulla hyveiksi. Paikat ovat tapoja, joilla ei ole positiivista tarkoitusta ihmiselle, päinvastoin hyveillä on tarkoitus parantaa ihmistä, ja siksi niihin liittyy positiivisia tekoja (Aristoteles, 2001). Analysoimalla käsitettä hyveiden näkökulmasta voidaan sanoa, että ne ovat hankittuja tapoja, jotka helpottavat hyvien tekojen suorittamista”. (Ymmärrän, että lainaus viittaa Fernández Aguadon kirjoittamaan modernin Nicomachean-etiikan versioon, eikä Platonin opetuslapsen uudelleensyntymiseen).

Näyttää siltä, ​​että johtajalle ehdotettujen tottumusten joukossa on johdonmukaisuus ja myös luottamus siihen, että jokainen yhteistyökumppani tuo esiin parhaansa itsestään ... Mutta sinä myös mene perusasioihin tai kardinaaleihin, nimetä kolme ja postulaatiota koskeva näkökulma (varovaisuus), tasapuolisuus (oikeudenmukaisuus), tasapaino (maltillisuus) ja vahvuus. Näyttää siltä, ​​että sen on tehnyt johtaja-johtaja, joka näkee hänen hyveensä-tottumukset ja toimii esimerkkinä kollegoilleen.

Myös Sandra Díazin esityksessä luin: “DpH on yrityksen arvojen kääntäminen päivittäisissä toimissa, joilla pyritään voittamaan yrityksen kypsymisprosessin aikana tapahtuva institutionalisaatio ja ylläpitämään motivaatiota sopivalla tasolla, joka johtuu yksilöiden ja organisaatioiden kyvystä. keksiä itsensä uudelleen, ei jäljitellä käyttäytymistä”. Ja myös: “Johtajan tulee osallistua henkilökohtaisiin näkökohtiin kokonaisuudessaan. Todellinen johtaja valloittaa yhteistyökumppaneiden tahtoa ja tunteita, ei manipuloida niitä. Ymmärrä toiveesi ja päätöksesi. Toimii älykkyyttä, tahtoa ja tunteita”. (Jälkimmäinen aiheuttaa minulle varauksia, kun laitan itseni seuraajan iholle).

Näin myös kuvan, jossa DpO esitettiin etukäteen ohjeiden (DpI) avulla, johon se korvattiin, että DpV esitettiin DpO: n ennakkona ja että DpH esitettiin DpV: n ennakkona : välttämätön edistysaskel opetuksena “esimerkillisiä johtajia”. Vastustan DpO: n pätevyyttä (vaikka on tarpeen huolehtia enemmän tavoitteiden muotoilusta) ja nähdä se graafisesti ylittyneenä tai korvattuna johdonmukaisesti julistettujen arvojen kanssa tai pelkkä hyveellisyys-tottumukset. Mutta se on, että, kuten ehdotin, DpO näyttää minusta olevan vankka tapa hallita ihmisiä kunnianhimoisten mutta saavutettavissa olevien tavoitteiden jälkeen, kun taas DpV tai DpH vaikuttavat mielestäni enemmän henkilökohtaisista toimista, jotka kohdistuvat tehokkuuteen, toimintatapoihin tai kunkin organisaation kulttuuri (joka loogisesti muotoilee omat arvot tai hyveet).

Luen lisää asioita, mutta mielestäni olen jo toistanut tarpeeksi lauseita, jotka kertovat meille DfH: sta - ehkä ei aina riittävän selkeästi - ja haluaisin vain vaatia, että jos rajoitan vain kerättyihin sähköisiin tietoihin, kyse on siitä, että meillä on hyveellisiä esimerkkejä johtajista (Oletan, että jokainen organisaatio määrittelee hyveet, kuten arvoilla tehtiin), jotka työskentelevät työntekijöiden älykkyyttä, tahtoa ja tunteita ja joiden käyttäytyminen toimii esimerkkinä. Tämän täytyy olla synteesi, joka on liian yksinkertainen minulle, koska Sandra Díaz viittasi monimutkaiseen implantaatioprosessiin:

• Johtoryhmä.
• Suunnittelutiimi.
• Sisäiset ohjaajat.
• Ulkoinen neuvontaryhmä.
• Valmentajat.
• Ohjelman päähenkilöt.
• Keskusteluryhmät.
• Kouluttajat ja referenssit.

Näin ollen Javier Fernández Aguadon opin on oltava laajempi, kuten hän itse on vahvistanut, koska se viittaa sekä teknisiin (koviin) että käyttäytymiseen (pehmeisiin) tottumuksiin. Tämä ei kuitenkaan ollut juuri sellainen ratkaisu, jota halusin määritellä uudelleen johtajuudelle, vaikka ehkä se on lukijalle. Se näyttää tietysti viittaavan käyttäytymisen parantumiseen, vaikka tämä näyttää riippuvan tapaus- ja hyveistä, jotka julistetaan kussakin tapauksessa, ja uskollisuudesta heille ilman, että he joutuvat väärentämiseen. On havaittu, että käyttäytymistapamme eivät olleet tarpeeksi hyviä huolimatta monista seminaareista, joita johtajuudesta on pidetty yrityksissä viime vuosina; Ei ole outoa, että jotkut suuret yritykset harkitsevat sitä, mutta niiden osuus yritysten kollektiivisesta tehokkuudesta ja elämänlaadusta on varmistettava..

Mitä ehdotan

Lopulta minun piti olla jonkin verran kriittinen mallille, jota olin opiskellut, vaikka olin tietoinen siitä, että minun täytyy jättää paljon tietoa siitä. Siksi tunnen velvollisuuteni ehdottaa teille - palatakseni tähän - että keskitymme huomiomme uusiin tietämyksen työntekijöihin. Meidän ei pidä vaatia vääriä tai liioiteltuja johtajia edeltäjien edessä. Johdon lahjakkuuden nimissä olemme monien nuorten kanssa suostuneet moniin asioihin “potentiaalia”, ja tänään tiedämme sen hyvin. Tietotaloudessa, kun se lujittaa, mitä on syytä tietää; Johtaminen on edelleen tärkeää, mutta oppimisen ja pysyvän kehityksen tuntema tieto on elintärkeää. Unohtakaamme liikaa johtajista ja merkitsemällä heitä johtajille, osallistumalla ammattimaisuudesta ja etiikasta jatkuvaan oppimiseen, tietoon, innovaatioon, tuottavuuteen ja kilpailukykyyn.

Sanon, että se on tietämystä, sillä tällä hetkellä kohtalaisen monimutkaisella tuotteella on olennainen raaka-aine: tieto. Monet tuotteet, joissa ei viitata itse tietokoneisiin, ovat täynnä “älykkyys”, sähkötekniikan tai mekatroniikan alalla: autot, kodinkoneet, puhelimet, kortit ... Työntekijät ovat yrityksen omaisuutta niin paljon kuin he tietävät ja joissa he voivat osallistua anteeksiantamattomaan innovaatioon. He tietävät enemmän kuin heidän pomonsa ja he ovat tietoisia heidän tietonsa tärkeydestä. Työntekijät tarvitsevat yrityksiä, mutta he tarvitsevat myös osaamistyöntekijöitä. Työntekijät eivät pyydä pettämistä, mutta niitä on kunnioitettava. (Kaikki tämä oli Druckerin sanomalla, mielestäni ja aivan selvästi).

Henkilökohtaisesti suuressa yhtiössä elämästäni muistan, että se, mikä minua häiritsi, oli se, että he pyysivät minua tekemään paritonta työtä, että he eivät anna minun tehdä asioita hyvin (hyvin, se vaivasi myös minua, että he ottivat minut tyhmäksi, vaikka he tekisivät sen tietystä syystä); En ole niin, että olin silloin esimerkki tietotyöntekijästä (joka epäilemättä tunsi tätä asiasta), mutta mielestäni tämä tapahtuu työntekijöillä, joihin viittaan: he haluavat tehdä asioita hyvin ilman, että on olemassa osasto laatu, että ne ripustavat heidän mitalinsa, ja he haluavat kunnioittaa heidän tietämystään ja luovuuttaan hallitsematta, että parhaat ideat ovat pomon ideoita. He eivät pidä mitään johtajaa ottamasta luottoa oppimisestaan ​​ja kehityksestään. He eivät pidä siitä, että viranomainen asettaa itsensä syystä. Pelkään sen He eivät pidä tunneista, jota johto ei ole valinnut, vaikka he haluavat avata tilaa tunteisiinsa ja heidän tietoonsa liittyviin intuitioihinsa.

Hän sanoi, että se on tietämystä, koska se muodostaa toimintakyvyn; Mutta sen lisäksi, että pystymme, meidän on tehtävä hyvin, hyvillä tuloksilla: meidän on oltava päteviä kaikesta osaamisprofiilista (tieto, tekniset taidot, asenteet, intrapersonaaliset vahvuudet, sosiaaliset taidot, käyttäytyminen ...), joita meiltä vaaditaan, ja meillä on varustaa itsemme metakompetensseilla, jotka takaavat tehokkuuden: niiden joukossa, eräänlainen ammatillisen toimintamme päähenkilö, kutsumme itseämme itsestään itsenäiseksi johtamiseksi tai itsehallinnoksi. Lukija ajattelee ja oikeutetusti niin, että olen jo ohi (noin 3000 sanaa): jätän sen sitten. Kiitos mielenkiinnostanne, olipa se mukana suostumuksella tai erimielisyydellä. real.

Tämä artikkeli on puhtaasti informatiivinen, online-psykologiassa meillä ei ole kykyä tehdä diagnoosia tai suositella hoitoa. Kutsumme sinut käymään psykologissa käsittelemään tapaustasi.

Jos haluat lukea lisää artikkeleita, jotka ovat samanlaisia Määrittele uudelleen yrityksen johtajuus, Suosittelemme, että kirjoitat kategoriaamme Management and business organisation.