Miten lisätä tuottavuutta ja parantaa työntekijöiden itsenäisyyttä

Kapitalistisessa mallissa, kuten nykyisessä, Monien yrittäjien unelma on lisätä työntekijöiden tuottavuutta jotta organisaatiot saisivat enemmän etuja. Ja vaikka ei ole lopullista vastausta yrityksen voiton lisäämiseen, sen tekemiseen tai sen olemassa oleviin välineisiin, yksi niistä menetelmistä, joilla liiketoimintajärjestelmä on perustunut viime vuosikymmeniin, on ollut ( ja valitettavasti se on enimmäkseen) työntekijöiden valvonta (Jódar ja Alós, 2008).

On kuitenkin näyttöä siitä, että tapa parantaa tuottavuutta on itse asiassa päinvastainen: parantaa henkilöstön itsenäisyyttä.

• Aiheeseen liittyvä artikkeli: "Johtajuustyypit: 5 yleisintä johtajaluokkaa"

Valvonta ja tuottavuus yrityksissä

Monet tekijät (esim. Peña, 2004) ovat samaa mieltä ihmisistä pyrimme aina poistamaan epävarmuustekijät, pidämme itsekuvamme hyvässä kunnossa tai vain tuntea vähemmän riippuvaisiksi meistä ulkopuolisista tekijöistä, jotka yleensä lähestyvät ympäristöä ja itseämme. Tätä psykologiassa kutsutaan tunnetuksi "valvontatarpeeksi". Tietysti valvonnan tunne, tai tässä työympäristössä, hallitaan, vaikuttaa suuresti siihen, miten työntekijä havaitsee organisaation.

Nykyään voimme puhua yrityksissä tapahtuvasta valvonnan tasosta tai asteikosta. EEräässä äärimmäisissä tapauksissa ne olisivat hyvin valvovia yrityksiä, jossa työntekijä yleensä katsoo, että hän on velvollinen olemaan jättämättä sääntöjä ja että se on vain välttämätöntä (pääasiassa taloudellista) ja rajoittuu seuraaviin "ylös" -toimeksiantoihin, riippumatta siitä, ovatko ne.

Päinvastoin, toisessa ääripäässä löydämme ne yritykset, jotka lähtevät ja jakavat valvontaa työntekijöissä, mikä lisää heidän itsenäisyyttään (esim. Zappos, Google ja Twitter)..

Tässä vaiheessa voit perustaa tiettyjä perustiloja, jotka liittyvät valvonnan tasoon ja tuottavuuteen. Selkeistä päivittäisistä esimerkkeistä, jotka heijastavat jokapäiväistä todellisuuttamme, jossa näemme, että jos teemme jotain, joka tulee itsestämme, teemme sen paljon tehokkaammin kuin jos meitä tilataan, jopa empiirisiä tutkimuksia, jotka jo osoittivat, että muutosjohtajuus (Mendoza ym., 2007), muiden autoritaaristen johtamistapojen edessä, liittyy suurempaan henkilökohtaisen hallinnan tunteeseen (sisäisen valvonnan sijainti) sekä merkittävästi parantunut työtehokkuus. (Howell ja Avolio, 1993).

Tapa ymmärtää eri organisaatiot on avain tuotantoprosessissa, koska sisäinen motivaatio (tuottavuuden päämies) yleensä pienenee ensimmäisessä tapauksessa, joka oli aiemmin altistunut mittakaavassa, eli mitä enemmän valvontaa on olemassa.

Valitettavasti maailma on rakennettu tämän rakenteen ja suuren osan yrityksistä heillä on edelleen pyramidinen hierarkkinen malli jossa pomo on se, joka on korkeampi, sillä on enemmän valvontaa ja valtaa tehdä päätöksiä. Tämäntyyppisessä yrityksessä on selvää, että työntekijät "työskentelevät" eivätkä tunne sitoutuneensa yrityksen arvoihin.

Motivaation merkitys

Markkinoiden ja henkilöstöjärjestelmien kehityksen myötä tarve on nähty antaa käyttäjälle enemmän arvoa ja antaa enemmän valtaa ja motivaatiota, sekä oikealla että tyydyttävällä tavalla työpaikalla (tiettyjen psykososiaalisten riskien poistaminen työpaikalla, joka voi aiheuttaa ongelmia yritykselle).

Mutta mitä myös nähdään, on se Mitä enemmän itsenäisyyttä tai hallintaa käyttäjä on, sitä tuottavampi ja lisää niiden tunnettuutta, kuten monet tekijät teoreettisia. Erityisesti Deci ja Ryan, jotka vuonna 1985 jo selittivät itsetunnustusteoriansa (TAD), että on olemassa kolme psykologista tarvetta, jotka on täytettävä, jotta yksilöt voivat kehittyä sekä henkilökohtaisesti että ammatillisesti: autonomia, tuntea itsensä toimivaksi ja liittyä siihen.

Antaaksemme sen ansaitseman merkityksen työntekijän motivaatioon, joka liittyy sen tuottavuuteen, tuomme viimeisimmän tutkimuksen Maailmanlaajuisen työpaikan tila (O'Boyle ja Harter, 2013) arvostetusta Gallupista 63% työntekijöistä maailmassa, enemmistö, on motivoimaton, tämä tarkoittaa sitä, että he aikovat käyttää vähemmän ponnisteluja organisaatioiden tavoitteiden saavuttamiseksi. Lisäksi 24 prosenttia kokonaismäärästä vastustetaan aktiivisesti, mikä viittaa siihen, että kannustamattomien ja tuottamattomien lisäksi ne todennäköisesti levittävät negatiivisuutta työtovereilleen.

Paranna innovaatioita: GAMeeP-tapaus

On kuitenkin jo monia menestystarinoita, joissa todetaan, että yritys tarjoaa työntekijälle itsensä hallintatyökaluja tai vahvistaa ja motivoi lisäksi taloudellisten resurssien lisäksi tuottavuuden kasvuun ja tyytyväisyyteen liittyviä useita teorioita työvoima.

Täällä toteutetaan soveltavan tutkimuksen hanke työelämän laadun alalla, jota rahoitetaan teollisen teknologian kehittämiskeskuksen (CDTI) (2015–2017) tutkimus- ja kehitysprojektien ja Euroopan unionin puitteissa. Aluekehitys (EAKR) liittyy älykkään kasvun ohjelmaan EAKR 2014–2020. Projektia kutsutaan nimellä GAMeeP (Gamified Employee Engagement) ja sen on kehittänyt pieni espanjalainen Compartia.

GAMeeP, tarina-linjan jälkeen, nostaa pelilaitteiden hallintajärjestelmää jonka tavoitteena on parantaa työelämän laatua ja lisätä ryhmien ja organisaatioiden kokonaistuottavuutta henkilöstöhallinnon yksinkertaistamisen lisäksi samalla kun lisätään työntekijöiden hyvinvoinnin ja sitoutumisen tunnetta.

Pelaamisen voima

Pelien yhteydessä Ryanin, Rigbyn ja Przybylskin (2006) tekemässä tutkimuksessa todetaan, että yksityishenkilöt ovat kiinnostuneita pelistä tietokoneiden (videopelit, mutta laajennettavissa pelaamiseen) vuoksi osittain siksi, että koemme itsenäisyyttä, kilpailua ja suhdetta toistensa aikana edellä mainitut kolme psykologista tarvetta, jotta henkilö voi kehittyä optimaalisesti).

Jo kehitetyssä virtuaalialustassa tehtävien ja kannustimien järjestelmä on suunniteltu, antaa työntekijälle voimaa ja itsenäisyyttä voidakseen valita ja suorittaa tehtäviä, jotka ovat vapaasti haluttuja aina ajan kuluessa. Tutkimusta tehtiin vain alustan kehittämisen myötä (ennen post-testimallia), joka osoitti, miten innovatiivinen pelijärjestelmä paransi työntekijöiden käyttäytymistä. Mitatut indikaattorit olivat toisaalta: autonomia, osaaminen ja suhde (espanjankielinen versio psykologisten perustarpeiden tyydyttämisen tyydyttämisestä työssä, Vargas Téllez ja Soto Patiño, 2013, Deci & Ryan, 2000) ja toisaalta suoritusindikaattorit (vaikutukset / sitoutuminen, yhteistyö, tehokkuus, tuottavuus).

Päätelmät olivat hyvin selvät: GAMeeP-järjestelmän ansiosta, käyttäjät ovat sitoutuneempia, tekevät enemmän yhteistyötä ja ovat tuottavampia, sen lisäksi kilpailutason nostaminen tietyissä yhteyksissä.

• Aiheeseen liittyvä artikkeli: "Gamification: pelaaminen vapaa-ajan ulkopuolella"

johtopäätös

Taulukon ja aiempien tutkimusten avulla voimme päätellä, että maailma kehittyy ja sen kanssa myös yritykset ja johtamistavat. Lisäksi organisaation hallintomenetelmien muutoksella ihmisten käyttäytymisen muutokset tulevat käsi kädessä. Valvomalla enemmän tehtäviä, motivoituneempia tai joustavampia työaikoja ovat vain muutamia muutoksia, jotka parantavat työtyytyväisyyden tunnetta tänään.

Johdon tyyleissä ja henkilöstöresurssien hallintamalleissa nähtyjen ja odotettavissa olevien muutosten myötä nykyiset ja tulevat markkinoiden tarpeet näkyvät (erityisesti tietyillä aloilla, kuten viihde, teknologia, sisältö jne.).

nykyään, hetki, jolloin informaation aikakaudella kulkee ihmisten ja lahjakkuuden aikakausi, ne määrittelevät työntekijöiden taidot (luovan luonteen) ja yritysten osalta uusia malleja, kuten GAMeeP, parantamaan inhimillisyyttä ja tiettyjä liiketoiminta-arvoja, jotka lisäävät työtyytyväisyyttä ja tuottavuutta.

Kirjalliset viitteet:

• Deci, E.L. ja Ryan, R.M., (1985). Sisäinen motivaatio ja itsemäärääminen ihmisen käyttäytymisessä. Boston, MA: Springer US.

• Deci, E.L. ja Ryan, R.M. (2000). "Mitä" ja "Miksi" tavoitteiden toteuttamisessa: ihmisen tarpeet ja käyttäytymisen itsemääräämisoikeus. Psychological Inquiry, 11 (4), 227 - 268.

• Howell, J. M. ja Avolio, B. J. (1993). Transformation Leadership, Transactional Leadership, ohjauspaikan ja innovaation tukeminen: Konsolidoidun liiketoimintayksikön suorituskyvyn keskeiset ennusteet. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M. I. A., Ortiz, A. M. F. ja Parker, R. H. C. (2007). Kaksi vuosikymmentä tutkimus- ja kehitystyötä Transformational Leadershipissa. Journal of the Research Center, 7 (27), 25-41.

• Jódar, P. ja Alós, R. (2008). Liiketoimintastrategiat, työllisyys- ja työsuhteet. Ammattiyhdistys Gazette: pohdinta ja keskustelu, 11, 221-241.

• Ryan, R. M., Rigby, C. S. ja Przybylski, A. (2006). Videopelien motivoiva vetäminen: itsemääräämisperuste. Motivation and Emotion, 30 (4), 344-360.

• O'Boyle, E. ja Harter, J. (2013). Maailmanlaajuisen työpaikan tila: työntekijöiden sitoutumista koskevat näkemykset yritysten johtajille maailmanlaajuisesti. Washington, DC.

• Peña, M. D. (2004). Valvonnan tarve: käsitteellinen analyysi ja kokeellinen ehdotus. Espanjan Professional Journal of Cognitive-Behavioral Therapy, 2, 70-91.

• Vargas Tellez, J. A. ja Soto Patiño, J. C. (2013). Alustavien tarpeiden tyydyttävyys työssä -tason alustava validointi espanjankielisessä versiossa. Julkaisussa: XVII KANSAINVÄLINEN KONGRESSI HALLINNOLLISSA TIETEISSA. Guadalajara, Meksiko.