Osallistava johtamalli Vroom ja Yetton

Niin että organisaatio Kun se saavuttaa tavoitteensa, on olennaista, että tiedot pääsevät sopiviin keskuksiin oikeaan aikaan, jolloin tarvittavat päätökset on tehtävä. Johtamisen keskeiset päätökset ovat se, mitä päättää, kenen on päätettävä, miten päättää ja mihin. Päätöksenteon ytimenä on vaihtoehtoisten toimintatapojen muotoilu ja vaihtoehtojen valinta, kun arvioidaan niiden tehokkuutta tavoitteiden saavuttamisessa

Vroomin ja Yettonin osallistava johtamismalli (1973) liittyy johtokäyttäytymiseen ja osallistumiseen päätöksentekoon. Sen perusteella, että tehtävärakenteissa on erilaisia ​​vaatimuksia rutiinitoiminnoissa ja muissa kuin rutiinitoiminnoissa, johtajan käyttäytymisen on sopeuduttava tehtävän rakenteeseen. Malli, joka on normatiivinen ja sisältää peräkkäiset säännöt, joiden tarkoituksena on määritellä päätöksentekoon osallistumisen muoto ja määrä riippuen erilaisista tilanteista. Edustaa päätöksentekopuuta, joka sisältää 8 varautumista ja 5 vaihtoehtoista johtamistapaa.

A. Oletukset.

1. Johtajan käyttäytyminen on määriteltävä ilman epäselvyyttä.
2. Mitään johtamistapaa ei sovelleta kaikkiin tilanteisiin.
3. Tilanteen analysointiin sopivin yksikkö on ratkaistava erityinen ongelma ja asiayhteys, jossa se tapahtuu.
4. Tilanteessa käytettävä johtamismenetelmä ei saisi rajoittaa muissa käyttämää menetelmää tai tyyliä..
5. On tietty nº diskreettisistä sosiaalisista prosesseista, joiden avulla organisatoriset ongelmat voidaan ratkaista, ja nämä prosessit vaihtelevat sen mukaan, mikä on alistuneiden osallistumismahdollisuus ongelmien ratkaisuun. Valinnan voi tehdä johtaja.
6. Johtamismenetelmät vaihtelevat n: n mukaanº sellaisten alaisten joukosta, joihin tilanne vaikuttaa.

5 johtamistyyliä perustetaan alaisten osallistumisasteen mukaan ja niitä sovelletaan tilanteen mukaan. Joissakin tilanteissa johtajan on ratkaistava ongelma tai tehtävä päätös itse, käyttäen tällä hetkellä saatavilla olevia tietoja.

Muissa tilanteissa hänen on hankittava tarvittavat tiedot alaisiltaan ennen kuin se päättää itse ongelmasta. Voi myös tapahtua, että johtaja tarkastelee ongelmaa yksilöllisesti alaistensa kanssa ja pyytää hänen ajatuksiaan, mutta ei kerää niitä ongelman tutkimiseen. Sitten hän tekee päätöksen, joka saattaa heijastaa alistuneiden ehdotuksia. Muissa tapauksissa johtaja kuulee ongelman alisteisina ryhmänä, hankkimalla ideoita ja ehdotuksia. Myöhemmin se tekee päätöksen, joka saattaa heijastaa näiden alaisten ehdotuksia.

Suurin osallistumisaste tapahtuu, kun johtaja kuulee ongelmaa alisteisina ryhmänä ja yhdessä ne luovat ja arvioivat vaihtoehtoja ja yrittävät päästä sopimukseen (konsensus) tilanteesta. Näiden tyyppien lisäksi erottuva johtajuus alistuneiden osallistumisasteesta riippuen malli ottaa huomioon erilaisia ​​vaihtoehtoja, jotka mahdollistavat ratkaistavan tilanteen ongelman karakterisoinnin. Johtaja voi valita kunkin tilanteen tilanteesta riippuen johtajuuskäyttäytymisen ja päätöksentekopuun osallistumisasteen. Muuttujat vaihtoehtoja määritettäessä:

• Leaderin tiedot, jotka tekevät laadukkaan päätöksen itselleen,
• johtajan kokemus korkealaatuisen päätöksen tekemisestä itselleen,
• Tiedonsiirron, jonka alaisuudessa kollektiivisesti on, on laadittava korkealaatuinen päätös,
• ongelman rakenne,
• alistettujen päätösten hyväksymisaste, sen todennäköisyys, että johtajan itsemääräämisoikeudellinen päätös hyväksyy alaisilta,
• alisteisten motivaatiotaso saavuttaa ongelman selkeät organisaatiotavoitteet,
• todennäköisyys, että alisteiset ovat ristiriidassa niiden ratkaisujen erojen kanssa.

Johtajat käyttävät osallistavia menetelmiä, kun: päätöksen laatu on tärkeää, on tärkeää, että alaiset hyväksyvät päätöksen, ja on epätodennäköistä, että tämä tapahtuu, jos he eivät saa osallistua päätökseen, on mahdollista olettaa, että alaiset kiinnittävät enemmän huomiota ryhmän tavoitteisiin omiin mieltymyksiinsä. Johtajuuden tutkimuksessa olisi keskityttävä pikemminkin tilanteeseen kuin henkilöön.

Vroomille ja Yetton johtajat eivät ole jäykkiä, vaan mukauttavat tyyliään eri tilanteisiin. Ehdollisuuden teoriat viittaavat siihen, että tehokas johtaminen on tehtävä: johtajan paikka organisaatiossa, suoritettavan tehtävän tyyppi, johtajan ja alaisten persoonallisuustunnisteet, tietyn nº tekijöistä, jotka liittyvät alisteisten hyväksymiseen ja riippuvuuteen johtajasta. Jatkotutkimusten teoriat ovat edelleen tärkein paradigma, joka hallitsee johtamisen opintojen maisemaa. Kriittisten kantojen rinnalla on esiintynyt vaihtoehtoisia teoreettisia kantoja. Useat tutkimukset osoittavat tarpeen tutkia johtajan käyttäytymisen syitä eikä vain sen vaikutuksia.

Päätöksenteko

Ne liittyvät ongelmanratkaisuun. Käsitteelliset mallit päätöksenteossa Ne on kehitetty kahdesta eri näkökulmasta: Normaalit mallit, kuten päätökset on tehtävä ja mitä ehtoja heidän on täytettävä. Ne ovat kehittäneet taloustieteilijät, analyytikot, matemaatikot. He ovat lähteneet täysin järkevästä miehestä, joka vastaa hänen "taloudellisen miehen" klassisen teorian kuvausta. Kuvailevat mallit, He yrittävät simuloida päätöksentekijöiden käyttäytymistä sellaisissa ongelmatyypeissä, joihin mallia sovelletaan. Kehittäneet psykologit.

He alkavat "hallinnollisesta miehestä", joka ottaa enemmän huomioon empiiriset ilmiöt päätöksenteossa. "Taloudellinen mies" Normaali malli, joka optimoi päätöksen valinnan. Päätöksentekijä tekee optimaaliset valinnat hyvin erityisessä ja selkeästi määritellyssä ympäristössä. Se edellyttää, että taloudellinen mies: Hän on täysin tietoinen, Hän on äärettömän herkkä tilanteen muutoksille, Hän tekee täysin järkeviä valintoja. Niiden käyttäytymistä kuvataan seuraavasti: Tiedä kaikki asiaan liittyvät vaihtoehdot. Teoria ei selitä, miten vaihtoehtoja saadaan. Tiedä seuraukset, jotka kulkevat yhdessä kunkin vaihtoehdon kanssa, nämä tiedot voivat olla kolmenlaisia: varmuus, täydelliset ja tarkat tiedot kunkin vaihtoehdon seurauksista.

Tilanteissa riski, tuntee kunkin vaihtoehdon seuraukset, jotka ovat toisiaan poissulkevia, ja niiden todennäköisyyden. Tilanteissa epävarmuus, hän tietää seuraukset, mutta ei hänen todennäköisyytensä. Niillä on hyödyllisyysfunktio eli lajittelu-etusija tai hierarkia kaikkien mahdollisten seurausten välillä, jotka on tilattu kaikkein edullisimmin. Valitse vaihtoehto, joka johtaa suositeltuun seurausten ryhmään ottaen huomioon tilanteen ominaisuudet: Varmuuden vuoksi valittavissa oleva vaihtoehto ilmenee tiloista.

Riskin sattuessa järkevä valinta osoittaa vaihtoehdon, jonka odotettu korvaus on suurempi, riippuen todennäköisyydestä, että jokainen seurausryhmä esiintyy. Epävarmuuden sattuessa täysin järkevä valinta on ongelmallista, mutta "vähimmäisriskin" kaltaisia ​​sääntöjä voidaan käyttää, jos valitaan, että se tarjoaa "pahimman seurausryhmän" paremmin kuin muiden. Tämä malli perustuu kolmeen oletukseen, jotka ovat tuskin täyttyneet: Kaikki asiaankuuluvat vaihtoehdot annetaan päätöksentekijälle. Kaikki seuraukset kullekin vaihtoehdolle ovat tunnettuja. Rationaalisella ihmisellä on täydellinen tilausten vertailu kaikkien mahdollisten seurausryhmien hyödyllisyyden mukaan.

"Hallinnollinen mies"

Päätöksentekoa kuvaava malli. Simon, on yksi ihmisen taloudellisen mallin kriitikoista, uskoo, että ihmiset eivät ole niin järkeviä. Hallinnollinen mies tekee päätökset rajoitetun rationaalisuuden, tosiseikkojen ja arvojen perusteella ja etsii tyydyttäviä tuloksia optimaalisten ratkaisujen sijasta. Useissa tapauksissa ne hyväksytään yhteistyössä muiden kanssa. Faktat ja arvot päätöksenteossa, päätökset tarkoittavat yhdessä tosiseikkojen kanssa muita arvokkaita. Vastaus ensimmäiseen on voitava määrittää empiirisesti ja jälkimmäisen vastaus riippuu yksilön arvojärjestelmästä. Joissakin päätöksissä keskitytään pääasiassa tosiseikkoihin ja muihin arvokysymyksiin. Kun päätökset pyritään määrittämään lopulliset tavoitteet, me kutsumme "arvonarviointeja", Kun ne merkitsevät tällaisten tavoitteiden saavuttamista, kutsumme sitä "tosiseikat". Käyttäytyminen on finalisti, jota ohjaa tavoitteet yleisiin tavoitteisiin ja joka on järkevä valittaessa vaihtoehtoja päättääkseen niiden päät. Rationaalisuus on kiinnostunut keskipitkäketjujen rakentamisesta ja se on rajoitettu päätöksentekoon arvokomponenttien avulla.

Rajoitettu rationaalisuus, Rationaalisuutta rajoittavat kohteen psykologiset ominaisuudet. Tietojenkäsittelykapasiteetti on rajallinen ja tämä edellyttää päätöksentekoa. Päätöksissä aiheen ei tarvitse tietää kaikkia vaihtoehtoja, vaan heidän on löydettävä ne haun kautta. Tätä hakua edistetään, kun tavoitteita ei saavuteta ja jatketaan, kunnes löydetään tarpeeksi hyvä vaihtoehto tavoitteiden saavuttamiseksi. Aiheen on kyettävä ennakoimaan tai ennakoimaan tämän vaihtoehdon seurauksia ja vertaamaan niitä muiden vaikutuksiin. On olemassa rajoituksia, jotka estävät kaikkien seurausten täydellisen tuntemisen. Tämän aiheen keskeinen avain on kohteen huomion kohteena ja koska tämä on rajallinen, rajoitetun rationaalisuuden teoriat perustuvat huomion sijaintiin, jonka mukaan aihe ei ole optimaalisten ratkaisujen kohteena, vaan että vain katsele, kunnes löydät sellaisen, joka on tyydyttävä.

Tyydyttävät päätökset vs. optimaaliset päätökset, on olemassa myös rajoituksia, jotka johtuvat kapasiteetin puutteesta käsitellä ja laskea kaikkia asiaankuuluvia tietoja, jotta saataisiin kaikki optimaaliset tiedot. Hallinnollinen mies jatkaa hakuprosessissaan vasta, kun hän löytää vaihtoehdon, joka täyttää vähimmäismäärät suhteessa niihin arvoihin, joita hän yrittää saavuttaa; Kun se on löydetty, haku on todennäköisimmin lopetettu. Apuohjelman optimointi on vakio ajan mittaan. Jos hyväksyttävän vaihtoehdon etsiminen on epäonnistunut jo pitkään, päätöksentekijä vähentää vähimmäismäärää, joka on hyväksytty hyväksymällä aiemmin hylätyt vaihtoehdot.

Tyydyttävän päätöksen käsite liittyy pyrkimyksen tasoon. Hallinnollisen teorian tarve perustuu siihen, että käytännössä on olemassa rationaalisuutta ja että nämä rajat eivät ole staattisia, vaan ne riippuvat organisatorisesta ympäristöstä, jossa päätökset tehdään. Lähestymistapa, joka on samankaltainen kuin Simon, on Braybrooken ja Lindblomin laatima inkrementaalisuuden teoria: päätökset ovat pikemminkin asteittaisia ​​kuin perustuvat selkeästi määriteltyihin tavoitteisiin alusta alkaen.

Päätöksentekijä tekee peräkkäisiä osittaisia ​​päätöksiä, jotka yrittävät vastata ulkoisiin paineisiin. He vaativat hyväksyttävien tasojen asteittaista mukauttamista aiempien päätösten tulosten perusteella. Siinä tuodaan esiin se tosiasia, että monet päätökset eivät ole yksittäisen aiheen henkisen ja käyttäytymisaktiviteetin tuotteita vaan useita.

Kollektiiviset päätökset, päätös on usein riippuvainen kahdesta tai useammasta ihmisestä, mikä on vaikea selittää taloudellisen ihmisen teoriasta. Eri jäsenillä voi olla erilaiset vähimmäismäärät hyväksymään vaihtoehdon tyydyttävänä. Yksimielinen päätös analysoi vaihtoehtoja, kunnes löytyy sellainen, joka mahdollistaa kaikkien jäsenten vähimmäistasojen täyttämisen. Enemmistöpäätöksessä harkitaan vaihtoehtoja, kunnes löytyy sellainen, joka vastaa useimpien jäsenten vähimmäisvaatimuksia.

Tämä artikkeli on puhtaasti informatiivinen, online-psykologiassa meillä ei ole kykyä tehdä diagnoosia tai suositella hoitoa. Kutsumme sinut käymään psykologissa käsittelemään tapaustasi.

Jos haluat lukea lisää artikkeleita, jotka ovat samanlaisia Osallistava johtamismalli: Vroom ja Yetton, Suosittelemme, että kirjoitat sosiaalisen psykologian ja organisaatioiden luokkaan.